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Contrôle, performances et gouvernance

On ne manque pas aujourd’hui de ressources critiquant le modèle de nouvelle gouvernance dérivé du management des années 80, que ce soit dans une optique plutôt appliquée, centrée sur les individus1 ou dans une optique plus théorique, autour des systèmes d’idées2 ou des modes de régulation des comportements3.

Pourtant, force est de constater que certains poncifs, certaines « grandes recettes magiques » censées augmenter la « performance des organisations » continuent à être appliquées très largement dans un secteur public en cours d’effritement, causant fréquemment d’importants dysfonctionnements structurels. Dans ce contexte, rappeler quelques évidences n’est pas forcément inutile.

1. L’origine du mal : le paradigme individualiste

Généralement, les dysfonctionnements d’une administration ne sont pas liés aux performances individuelles mais aux procédures et à la multiplication des niveaux de « légitimation » d’une décision, que ce soit par l’obligation « règlementaire » d’obtenir l’approbation d’une large hiérarchie formelle ou par l’existence d’un régime de normalisation liée à une hiérarchie « mixte » (formelle et informelle) – par exemple, il n’est pas formellement nécessaire d’avoir l’accord d’un expert mais vu la reconnaissance de son expertise dans l’organisation, son influence permet une plus grande légitimation de la décision et en pratique, tout le monde le consulte. De plus, la multiplication des intervenants de même niveau hiérarchique vers le « sommet » d’une organisation administrative pyramidale « traditionnelle » augmente les risques de divergences liées non plus à l’objet de décision mais à des enjeux généraux de pouvoir (lutte entre deux services).

Néanmoins, le postulat de base d’un certain nombre de travaux en management (souvent d’inspiration schumpétérienne) est que les organisations ne sont que la somme des individus qui y travaillent, c’est-à-dire qu’il n’existe pas de niveau proprement « collectif » dans l’organisation. Ce postulat correspond efficacement à certaines conceptions d’économistes néoclassiques, qui fondent leur approche sur les comportements individuels d’acteurs « rationnels » (imaginant ensuite les effets de groupe comme l’agrégation de « biais » cognitifs). La réponse aux dysfonctionnements structurels devient alors le repérage des « comportements individuels déviants », qui passe par les mesures individualisées de performance. Les modèles organisationnels de réseaux, notamment les travaux de Burt, en pointant en particulier le rôle de certains « maillons » des chaînes hiérarchiques, ont fortement renforcé cette croyance.

Or toute réforme consistant en une intensification du contrôle des performances des agents provoque une bureaucratisation accrue 4. Cette bureaucratisation est inhérente aux outils du contrôle : pour mesurer une productivité, on doit quantifier, puis « encoder » les données nécessaires à la construction des indicateurs. La collecte de données sur le travail devient alors un travail à part entière, contribuant éventuellement en une surcharge amenant à l’épuisement de certains, dont on peut lorsqu’ils montrent des signes de faiblesse, dire qu’ils étaient ces « individus déviants » que l’on cherchait.

2. Luttes de classement

La dimension de prophétie auto-réalisante de la « nouvelle gestion » ne trouve pas là sa seule illustration. Dans le cadre des luttes de classement qui traversent et structurent les organisations (cette double dimension rendant totalement illusoire de répondre de manière définitive à la question toute scholastique de l’exogénéité des conflits sociaux), le secteur public est marqué par un rapport particulier au capital culturel, et en particulier aux symboles de l’amoncellement de ce capital – c’est-à-dire au diplôme. Ce rapport s’accompagne de la création de castes : le service culture sera plus respecté que le service technique, l’enseignant sera considéré comme ayant une mission plus « noble » que l’employé administratif. Une telle dynamique ne manque pas de générer des formes du « racisme de l’intelligence », pour reprendre l’expression bourdieusienne, qui se marquent par exemple par le mépris de cadres de l’administration pour le personnel ouvrier, ou par l’impression des agents occupant les fonctions « nobles » et/ou supérieures, que « ceux d’en bas » sont globalement inefficaces ou incompétents.

L’introduction des outils de contrôle suite à une « impression » (fondée ou non) de dysfonctionnement structurel, passe généralement par une consultation de différents agents, parfois de tous les agents d’une organisation. Cette technique (quelle que soit sa déclinaison : focus-groups, évaluations « 360° », enquêtes en ligne) donne l’impression d’un « débat démocratique » sur la gestion organisationnelle. Mais évidemment, l’existence des hiérarchies formelle, fonctionnelle et symbolique ainsi que des luttes de classement internes, implique que ce type de consultations, qui prétend oublier le contexte (mise au vert, techniques d’animation de focus-groupes passant par une approche « ludique », « brainstorming sans tabou », consultation « anonymisée »), s’avère un mécanisme d’imposition systématique d’un plan implicite et préexistant de « restructuration ». Et comme les consultants et gestionnaires sont généralement eux-mêmes titulaires de diplômes prestigieux et que leur intérêt (ne fût-ce que parce qu’ils sont embauchés à cette fin) est de ne pas « trop » déstabiliser les sommets des hiérarchies, c’est tout naturellement que le plan pré-existant s’inscrit dans un schéma affinitaire qui donne la préférence à des mesures radicales « vers le bas » – souvent présentées sous des formes euphémisées (« encourager la mobilité dans la carrière », « récompenser la flexibilité ») et des mesures minimalistes « vers le haut » – souvent présentées sous des formes hautement dramatisées (« tailler dans les privilèges de la hiérarchie », « remettre à plat les structures de commandement »).

Ajoutons que l’existence d’une préconception a priori du travail effectué, souvent liée à un « premier round » de consultation des cadres dirigeants et d’experts techniques choisis par eux (fréquemment détenteurs d’un capital symbolique important), empêche les travailleurs consultés de sortir du cadre pré-établi : le « bilan » tiré par un consultant devient alors une mesure de l’écart des comportements individuels à la « norme » édictée par une hiérarchie. Comme le rappelle Clément Ruffier dans sa comparaison des chaînes de production françaises et chinoises, en France, la multiplication des technologies de contrôle pensées sur les schémas techniques réalisés par des ingénieurs contribue à diminuer la productivité et finit par pousser les travailleurs de la chaîne de montage à « tricher » avec les capteurs pour pouvoir être efficaces. Un schéma du même ordre peut être trouvé dans nombre d’organisations : les agents « de terrain » développent des stratégies d’autonomisation face aux processus rigides qui leurs sont imposés (qu’ils soient hérités d’une époque antique ou le produit d’un changement de responsable, qui a vu dans la redéfinition des « process » un moyen de laisser une « empreinte » sur le système). Le renforcement du contrôle devient alors une contrainte structurelle qui diminue la productivité globale, preuve que les gens « du terrain » sont bien inefficaces, ce qui nécessite l’adoption d’une nouvelle mesure de contrôle, qui augmente encore la tension structurelle, etc. La mise sur pied d’un dispositif permettant à l’organisation de sombrer dans ce cercle vicieux est cependant objectivement intéressante pour le consultant, qui y voit le moyen de devenir « indispensable » dans une dynamique qu’il contribue largement à créer.

3. « Merci patron, merci ! »

Un grand classique de la littérature managériale est « l’effet Hawthorne ». De cette théorie, issue d’un « classique » volumineux d’Elton Mayo découlent aujourd’hui un grand nombre de stratégies de management (par exemple, la gestion MacDonald s’en inspire explicitement) – dont la plus célèbre est bien sûr celle de désigner « l’employé du mois ». L’effet Hawthorne est défini dans sa version « pour les nuls » comme le fait qu’en observant attentivement les travailleurs, on les rend plus productif. En réalité, il s’agit d’une ré-interprétation des conclusions d’une expérience de psychologie du travail elle-même entachée de biais méthodologiques importants5. Sur ce principe pour le moins oiseux reposent des stratégies d’évaluation permanente (de contrôle) d’une part et de valorisation « des bons éléments », ceux qui font les efforts et qui s’améliorent : contrôle et « valorisation individuelle » sont les deux faces d’une même carte dans le jeu des consultants et autres spécialistes en organisation.

Cette valorisation est dans l’écrasante majorité des cas d’ordre symbolique : lettre de remerciement du patron, publication dans la communication d’entreprise. Éventuellement, elle peut aussi s’exprimer sous forme de « prime » et dans les cas les plus dégénérés, consister à obtenir une rémunération suffisante (le salaire de base étant insuffisant, l’employé doit alors perpétuellement chercher les primes). Comme toute cette « culture de valorisation » emprunte explicitement au discours méritocratique dominant nombre de ses concepts, nul ne songe à le contester : peut-on vraiment refuser que l’on valorise le « mérite » ? Poser ainsi la question revient donc à tomber dans une alternative infernale caractéristique du discours managérial : soit on « valorise les efforts » soit on « démotive les troupes ». Rien n’est plus faux évidemment, le coût de l’excellence – pour reprendre la formule de Vincent de Gaulejac – est précisément l’épuisement des travailleurs, qui peut prendre des formes généralisées à l’échelle d’une entreprise (et plus encore d’une institution, où la mission constitue un motif d’engagement majeur des agents), comme l’exemple récent de France Télécom l’a parfaitement démontré.

4. Faire prise : interroger les concepts

Il me semble à ce niveau essentiel d’en revenir à un fondamental : pour pouvoir faire prise face aux apprentis-gestionnaires et autres idéologues du management, il est crucial d’interroger chaque concept, chaque présupposé de la doxa managériale. En particulier, il convient de systématiquement questionner les échelles et les objectifs : en effet, pour se donner un statut de pratique « scientifique », la gestion s’est parée des atours de la statistique, de l’étude de graphes et autres techniques semblant « faire science ». Certes, on peut établir un graphe de flux dans une organisation, mais que signifie-t-il ? De quels flux parle-t-on : d’informations, de documents ? Sont-ils physiques, virtualisés ? Comment tient-on compte dans ce graphe des effets de contexte ? Généralement, les jolis dessins masquent une totale mécompréhension des réalités pratiques, et poser ces questions simples suffit à démontrer leur inadéquation.

La difficulté est cependant que vu que le « nouveau management » surfe sur la « pensée dominante », nous sommes tous imprégnés de prénotions qui facilitent l’imposition des schémas de pensée managériaux. Il nous semble par exemple naturel de considérer qu’un processus décisionnel est « plus efficace » en petit groupe et que donc, il faut pour atteindre une efficacité opérationnelle, que les « décideurs » soient quelques-uns. Ce n’est évidemment pas la réalité, vu que comme je l’ai rappelé ci-dessus, la connaissance « expérientielle » est, au sein des organisations, largement diffuse au travers des fonctions.

Mais comment nous arracher à nos prénotions ? Bourdieu avait fourni avec la définition de son intellectuel collectif une piste essentielle de réflexion. Il propose en effet l’idée que la confrontation de la pensée à celles d’une série d’autres chercheurs permet de s’émanciper par un mécanisme de « coconstruction » (il comparait d’ailleurs souvent ses équipes de recherche à des équipes de basket établissant des stratégies collectives). Mais au-delà des chercheurs, le Bourdieu « militant » proposait d’élargir largement la composition de cet intellectuel collectif6 :

Aux productions de ces think tanks conservateurs, groupements d’experts appointés par les puissants, nous devons opposer les productions de réseaux critiques, rassemblant des « intellectuels spécifiques » (au sens de Foucault) dans un véritable intellectuel collectif capable de définir lui-même les objets et les fins de sa réflexion et de son action, bref, autonome. Cet intellectuel collectif peut et doit remplir d’abord des fonctions négatives, critiques, en travaillant à produire et à disséminer des instruments de défense contre la domination symbolique qui s’arme aujourd’hui, le plus souvent, de l’autorité de la science ; fort de la compétence et de l’autorité du collectif réuni, il peut soumettre le discours dominant à une critique logique qui s’en prend notamment au lexique (« mondialisation », « flexibilité », etc.), mais aussi à l’argumentation, et en particulier à l’usage des métaphores ; il peut aussi le soumettre à une critique sociologique, qui prolonge la première, en mettant au jour les déterminants qui pèsent sur les producteurs du discours dominant (à commencer par les journalistes, économiques notamment) et sur leurs produits ; il peut enfin opposer une critique proprement scientifique à l’autorité à prétention scientifique des experts, surtout économiques.

La réponse à la doxa managériale tient sans doute dans la capacité à tisser un tel réseau critique, qui puisse rassembler des intellectuels, mais aussi tous ceux qui ont – souvent à leurs dépens – « appris par l’expérience » : travailleurs broyés moralement dans les restructuration, licenciés suite à une « externalisation indispensable », tous ont quelque chose à apporter pour développer une véritable pensée critique. Mais il ne s’agit pas de se borner à critiquer des discours et des pratiques : à la suite de Bourdieu, il faut doter d’une fonction « positive » cet intellectuel collectif, qui est celle de l’invention d’alternatives politiques. Pour reprendre ses termes, « C’est là que l’intellectuel collectif peut jouer son rôle, irremplaçable, en contribuant à créer les conditions sociales d’une production collective d’utopies réalistes. »

Notes

  1. Voir par exemple, Vincent de Gaulejac, Travail, les raisons de la colère, Paris, Seuil, 2011 ; Vincent de Gaulejac & Nicole Aubert, Le Coût de l’excellence, Paris, Seuil, 1991.
  2. Luc Boltanski & Eve Chiapello, Le nouvel esprit du capitalisme, Paris, Gallimard, 1999
  3. Béatrice Hibou, La bureaucratisation du monde à l’ère néolibérale, Paris, La Découverte, 2012
  4. Angélique Del Rey, La Tyrannie de l’Evaluation, Paris, La Découverte, 2013
  5. Pour une relecture critique de cette expérience, voir ici, pp. 126-127.
  6. Pierre Bourdieu, Contre-Feux 2, Raisons d’agir, Paris, 2001.

2 Comments

  1. Yann Yann

    Bonjour Mr Maes, j’ai découvert votre travail par le biais de radio campus. La gestion d’organisation a toujours eu une part de mystere. Ayant travaillé dans des entreprises privée toute ma carrière, j’ai souvent constaté des gens qui construisent et des gens qui détruisent ce que d’autres ont mis tant d’effort a crée. Souvent j’ai remarqué que quelques individus pouvaient insuffler un état d’esprit au groupe entier mais qu’au gré des changements organisationels cet esprit était perdu. Les luttes internes pour accéder au pouvoir étant une des raisons fondamentales de ces changements. Ces même gens qui ont joué des coudes se retrouvaient par la suite dans un poste ou justement ils devaient insufller une energie à une orgnisation qu’ils avaient contribué à détruire. Récemment, je suis confronté à l’animation de groupes d’experts pour améliorer une situation catastrophique d’une entreprise qui va mal (bureaucratisation à l’exces, département IT qui doivent faciliter le travail qui crée des processus tellement lourd que le travailleur s’épuise ou abandonne,…). J’ai cherché à trouver des solutions techniques mais je suis toujours confronté à une hierarchie qui attend beaucoup mais qui ne donne pas les moyens du changement. Les descriptions que vous donnez dans votre artcile sont intéressant mais je trouve qu’il est fort léger dans la proposition de solution d’organisation. Avez-vous une bibliographie a conseiller sur les solutions d’une meilleure gestion organisationelle?

  2. L’avantage monstrueux du chercheur sur le praticien, c’est que je peux me permettre de ne pas offrir de solution ! Très honnêtement, je pense que chercher les solutions simplement au niveau de l’organisation n’est jamais suffisant, les dimensions générales de représentations collectives du travail, les rapports de domination structurant la société, diffusant largement au sein des organisations et dominant finalement les solutions locales. Par ailleurs, je ne crois pas qu’il existe une « organisation idéale » ou un « mode d’emploi » parfait pour « gérer » une organisation : cette croyance dans une « solution universelle » est justement quelque chose que je combats résolument, car elle est à la fois parfaitement infondée et effroyable dans ses conséquences – la mise en place des batteries d’outils identiques d’une organisation à l’autre, dans des mécanismes de standardisation évolutive, liée aux modes (seul ce terme me paraît approprié) lancées par les boîtes de consultance dominantes sur le marché participant d’une déconstruction du sens du travail et donc d’une aliénation accrue des travailleurs.

    Ceci étant posé, je voudrais vous suggérer quelques lectures peut-être un peu trop classiques et finalement peu appliquées, mais qui me semblent pourtant comporter des pistes concrètes intéressantes :

    – Pierre-Michel Menger, Le travail créateur. S’accomplir dans l’incertain, éd. Gallimard-Seuil, coll. « Hautes Études », Paris, 2009.

    Les travaux de Menger sont loin de rejoindre ma conception de l’individu et de l’organisation, cependant, ils ont un énorme mérite, qui est l’aller-retour permanent entre théorie et pratique, entre éléments empiriques et discussion plus abstraite. En particulier, je pense qu’il offre une description des mécanismes par lesquels les artistes peuvent « gérer » un certain niveau d’incertitude, offrant des pistes concrètes pour une réappropriation des finalités du travail par le travailleur.

    – Saul Alinsky, Être Radical, trad. Nic Görtz & Daniel Zamora, Aden, Bruxelles, 2011.

    Je pense qu’Alinsky est un théoricien du changement organisationnel de premier ordre – et qui pourrait être à ce titre parfaitement récupéré par les boîtes de consultance, malgré ses options politiques. Il en arrive à une description très fine des modes de mobilisation individuels au service d’un projet collectif.

    – Anselm Strauss, La Trame de la Négociation: Sociologie Qualitative et Interactionnisme, trad. Isabelle Baszanger. L’Harmattan, Paris, 1992.

    Il s’agit d’un classique des classiques, mais je pense que les travaux d’Anselm Strauss sur la négociation des normes à l’intérieur des organisations constituent des sources quasi-inépuisables d’inspiration. Il décrit avec soin comment concrètement se négocient les habitudes, les hiérarchies, les dynamiques de groupes. C’est peut-être aussi en agissant à ce niveau que l’on peut trouver des pistes intéressantes…

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